迈高乳业陷转型危机：债务高企品牌策略失控

2016-05-05 07:50:00 来源：《澳华财经在线》 编辑：O. Chen 文章类型：原创

近日，陷入转型危机的迈高乳业（Murray Goulburn，上市信托代码: MGC）宣布大幅调降年利润预期，首席执行官希罗（Gary Helou）、首席财务官亨格尔（Brad Hingle）双双离职，引发迈高乳业股价痛跌，4月下旬至今，公司股价几乎腰斩，创下超过40%的跌幅。

ACB News《澳华财经在线》报道，迈高乳业是澳大利亚最大的乳制品加工合作社，但最新修正的全年利润目标仅为3900-4200万澳元，还不到去年招股书中预估的一半。公司招股书中预期全年净利润为8900万澳元，而今年2月时公司曾将预测下调至6300万澳元。

迈高集团宣布，在调低公司年度利润的同时，牛奶收购价自5.6澳元/公斤降至4.75-5澳元/公斤。当前财年余下时间里继续实行5.47澳元/公斤的收奶价。

迈高乳业覆盖澳洲本土38%、维多利亚州54%的奶源，超过2500名合作供奶农户为其提供原奶。迈高乳业此次调价为金融危机以来首次季中调降价格，引发市场担心。尽管此后，百嘉奶酪、恒天然和Warrnambool Cheese and Butter (WCB) 纷纷宣布，公司本季的收奶价仍保持不变。但是，令奶农担忧的是，迈高集团收奶价格的松动可能会引发连锁反应。

业内人士担心，迈高乳业利润预期下滑及调低收奶价格将会伤害奶农以及投资者对整个乳制品行业的信心，而信心的重建则要花费很长时间。

迈高深陷债务泥潭恶果难咽

ACB News《澳华财经在线》报道，其实，在迈高上市之前就有规定，如果能维持约定的收奶价格不变，包括希罗在内的迈高管理层都会获得短期奖励金。招股书显示，只有维持高奶价，迈高集团高管才能得到奖励金；作为首席执行官，希罗在任职期间每年可据此获得94.64万澳元额外收入。

迈高集团董事会主席特雷西（Philip Tracy）早先披露，为了履行之前与合作农户订下的高奶价约定，本财年公司将借贷1.65亿澳元。如今，这一设定已经导致迈高乳业负债率高企。

部分投资者和分析人士认为，以给高管发奖金的方式来维持高奶价这一行为不可持续，财务负担过重，从而结出高负债的“恶果”。他们还指出，迈高乳业去年上市时募资5亿澳元发行债券，资本结构本身存在重重问题。

迈高在澳交所声明中表示债务状况仍有改善空间。但一些不愿具名的分析师（不持有迈高股票）指出，公司若要维持运营，其利息保障倍数（息税前利润与利息费用的比率）至少要大于等于3，即如果公司每年须偿还3000万澳元的话，年息税前利润就至少应为9000万澳元。事实是，公司今年盈利预期仅为4000万澳元左右。现在还不清楚，迈高与其贷款提供方——可能包括西太平洋银行集团（WBC）——签订了怎样的协约条款。

然而，麦格理证券（Macquarie）的分析师们看法较为乐观。他们一如既往看好迈高乳业的超强表现，并认为，迈高的临时首席执行官马林逊（David Mallinson）口碑良好，或将带领公司走出泥潭。分析师马尔（Nick Mar）在写给客户的研究记录中称，迈高集团在海外业务的定位精准，随着出口价格的恢复以及澳元汇率走低，公司的负债状况会好转。

不过，法律公司Slater & Gordon律师芬尼（Tim Finney）表示，正着手调查迈高乳业的潜在违规行为，譬如是否涉嫌利用虚假的财务预测误导投资者，或未履行持续披露义务。

从加工商到品牌出口商距离有多远

ACB News《澳华财经在线》报道，中国是迈高乳业的重点出口市场，中国市场成人奶粉需求疲软，让迈高乳业受到较大影响。从运营策略层面看，迈高从乳业加工商到领军品牌出口商的转型之路显然并不容易。

能够成功转型品牌出口商的乳制品加工企业不多，而且往往要耗费10年甚至更长的时间。希罗希望能够加速转型，使迈高乳业向澳洲乳制品领军企业贝拉米（Bellamy）看齐，将投资回报率从10%以下提升至40%以上。

迈高乳业大约三分之二业务为普通乳制品加工业务，其余的高利润（高附加值）产品走品牌出口路线。目前，公司高利润产品成人奶粉的销量增速高达300％，这就需要高效的品牌管理水平，以及应对市场变化的能力，其公司管理层显然做得不够好。

咨询公司PAC Partners的保罗•吉恩斯（Paul Jensz）指出，已经成功完成转型的澳大利亚食品公司将其产品定位在三大关键市场：中国、日本和韩国。只要不做脱脂奶粉和全脂奶粉产品，而是经营产自澳大利亚、新西兰和荷兰的可追溯产品，公司就可以从中获得超额利润——从中国市场获得超额利润，从韩国和日本市场获得合理利润；如果中东地区汇率优惠的话也能获得额外利润。

目前澳大利亚已经成功或正在转型的公司包括鲑鱼生产商Tassal，杏仁生产商Select Harvests和百嘉奶酪（Bega Cheese）。尤其值得注意的是，百嘉奶酪用了超过15年的时间转型成功，从一个奶酪生产商变成一家品牌公司，向亚洲和中东出售自有品牌，并将在奶油奶酪生产方面具强势地位的塔图拉（Tatura）品牌收入囊中。

吉恩斯表示，百嘉奶酪原先在贝加山谷（the Bega Valley）只是一个籍籍无名的加工商。为了参与竞争，百嘉奶酪于2001年推出了超市策略推广其品牌，在众多生产加工商中脱颖而出。

久经沙场的职业经理人希罗最终在迈高集团折戟，让很多人感到意外。

吉恩斯指出，在希罗早期的职业生涯中，希罗曾成功开启了澳洲米业公司Sunrice的转型——从农产品公司转向知名品牌出口商，并且形成了强劲的企业文化。可悲的是，事实表明希罗仅擅长所谓的“品牌细分阶段”，到了注重优势品牌遴选的“融合阶段”，他已经无计可施了。

迈高乳业管理层预想的目标与实际严重脱钩。最重要的是，集团公司与供应商之间的沟通缺失，双方对挺进高利润产品市场的难度以及乳制品企业面临的现实处境缺乏深度理解。

吉恩斯认为，对迈高乳业“品牌融合阶段”而言，担任临时首席执行官的马林逊（David Mallinson）可能更适合做这项工作。马林逊曾在新西兰乳品企业恒天然任职时并有过类似成功经历。

目前，迈高负债率高企，马林逊需要调动一切能调集的力量来度过此次危机。

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